ТРИЗ в менеджменте: системное управление продажами

Статья посвящена применению инструментов системного анализа и ТРИЗ для создания эффективной системы управления продажами. В основу эффективности положены принципы выстраивания эффективных бизнес процессов в сочетании с созданием мощной системы мотивации сотрудников.

 

Здравствуйте, уважаемый коллега!

      Сегодня мы с вами поговорим о таком мощном инструменте, как ТРИЗ. ТРИЗ - теория решения изобретательских задач (автор Г.С. Альтшуллер). Первоначально ТРИЗ использовался для решения технических и производственных задач. Но в современном мире ТРИЗ с успехом решает задачи маркетинга, рекламы, задачи бизнеса: от операционного управления и разработки систем мотивации до стратегического управления и планирования. С успехом применяется во многих российских и зарубежных компаниях: Intel, Samsung... Разумеется, описать в рамках одной статьи все возможные задачи, решаемые ТРИЗом, невозможно. Поэтому мы с Вами сфокусируем наше внимание на такой важной составляющей бизнеса любой компании как продажи. И посмотрим, как инструменты ТРИЗ решают задачи сбытовых структур.

      Что же такое ТРИЗ? Очередная «волшебная таблетка»? Панацея на все случаи жизни? Универсальный «препарат» от всех проблем? Нет! ТРИЗ - это возможность глубокого аналитического подхода к решению задач. Этот подход требует сил и времени. Но результаты, как показывает практика, часто превосходят все ожидания.

 

Начнем с задач.

      Итак, давайте представим, что перед нами стоит следующая задача... Необходимо создать отдел продаж для компании, реализующей электротехническую продукцию европейского производителя, рассчитанную на применение в сетях низкого и среднего напряжения. Надо продумать построение системы продаж, разработать систему мотивации продавцов, которым предстоит работа в условиях высокой конкуренции. При этом необходимо обеспечить и психологический комфорт продавца - человек должен работать с удовольствием, не зажимаясь, без страха...

      Разумеется, при создании отдела продаж необходимо всегда держать в фокусе основополагающую цель - отдел продаж должен работать эффективно, отдел продаж должен продавать и продавать как можно больше и как можно дороже!!! Поэтому все наши шаги по созданию отдела продаж должны подчиняться этой, главной цели.

      Основополагающая цель располагается на главной оси, а задачи, которые требуется решить для достижения цели - в заглавии боковых ветвей. Таким образом, можно сказать, что существует задача первого порядка, которая состоит из ряда подзадач. Подзадачи - это задачи второго порядка, которые, в свою очередь, состоят из задач третьего порядка... Эту структуру можно строить до пятого, шестого и даже десятого порядка. Внешне она будет напоминать огромное дерево. 

      Составляя дерево, необходимо классифицировать задачи второго порядка:

1.    Структурные задачи. К этому классу относятся следующие задачи: понимание миссии, ценностей и видения компании и их соотнесение с рабочими процессами, понимание глобальных, стратегических задач компании и их связи с задачами сотрудника, понимание тактических задач и их связи с глобальными задачами, понимание структуры компании, функционала подразделений и схем взаимодействия между ними.

2.    Личностные задачи. К этому классу можно отнести задачи формирования компетенций и построения эффективных коммуникаций как внутри компании, с коллегами, так и вовне - с клиентами, поставщиками и надзорными органами.

3.    Управленческие задачи. К этому классу относятся самые сложные задачи - задачи по разработке систем мотивации, максимально стимулирующих каджого человека на эффективную работу в компании.

      В практике часто возникают ситуации, когда решение задачи третьего порядка позволяет сразу решить ряд задач второго порядка, а иногда и главную задачу. 

      Приведу пример. Системная ошибка в отделе продаж в совокупности с недостаточно эффективной внутренней коммуникацией привела к достаточно крупным тратам на ее исправление.

      В крупной столичной компании, занимающейся реализацией электротехнической продукции и имеющей несколько складов в регионах, возникла проблема. Проанализировав статистику продаж, руководство увидело, что склад в Санкт-Петербурге «выбивается» из общей статистики. Оборудование низкого ценового сегмента, которое в других регионах продается очень хорошо, в Санкт-Петербурге продается очень плохо. И наоборот - оборудование из высокого ценового сегмента продается в Санкт-Петербурге существенно лучше, чем с других региональных складов. Такой «перекос» в продажах приводит к тому, что на складе Санкт-Петербурга постоянный дефицит дорогой продукции и постоянное затоваривание продукции низкого ценового сегмента. Поскольку компания планирует продажи на год, такое положение дел на складе Санкт-Петербурга негативно отражается на выполнении плана продаж компании в целом. Был выделен бюджет на решение проблемы. Были предприняты маркетинговые активности: для партнеров компании провели несколько конференций, включая конференцию на зафрахтованном теплоходе, сделаны программы по снижению цены для стимуляции закупок. Однако проблему решить не удалось.

      Взявшись за эту задачу, мы провели тщательный анализ причин возникновения проблемы. Углубившись в задачи третьего порядка, мы нашли любопытный факт - сильную зависимость решения о покупке (задача первого порядка) от технических особенностей покупаемого продукта (задачи заказчика, которые решают некоторые технические характеристики, в данном случае, можно отнести к четвертому порядку). Оказалось, что огромное значение имеет близость «большой воды». Высокая влажность, частые изменения температуры в зимний период, явились причиной того, что продукция высокого ценового сегмента, имеющая высокую степень пылевлагозащиты, продавалась хорошо. По той же причине продукция низкого ценового сегмента, часто выходившая из строя из-за образовывающегося в результате изменения температуры конденсата, продавалась плохо. Если сравнить бюджет, выделенный на конференции и промо-акции, то он превысил бюджет на консалтинг почти в 7 раз. Эффективно? Определенно, да!

      Прямой зависимости от класса задач при этом нет. Решение может быть «спрятано» и в Структурных задачах, и в Личностных, и в Управленческих. Очевидно только одно - решения задач более высокого порядка, как правило, требуют существенно меньше ресурсов для реализации. В бизнесе это позволяет компаниям экономить солидные бюджеты. В нашем случае, при построении отдела продаж, диаграмма Исикавы-Сибирякова может, например, помочь при исключении в создаваемом отделе лишних коммуникаций - дублирования коммуникаций, а также поиске тех критериев в мотивации, которые будут наиболее сильно влиять на эффективность бизнес процессов.

 

Задачи на порядок ниже.

      Итак, мы определили главную задачу - Максимальная эффективность работы отдела продаж. Также классифицировали те задачи - задачи второго порядка, из которых состоит главная задача. Пришло время более подробно остановиться на решении этих задач.

Структурные задачи. Как показывает практика, решение этих задач часто разбивается о несоответствие заявлений руководства его фактическим действиям.

      Например, если руководитель компании заявляет (и это записано в миссии) «Мы относимся честно к людям: к поставщикам, сотрудникам, клиентам!», а на деле пообещав годовую премию, «забывает» о своем обещании, то любой сотрудник будет считать миссию компании, ее ценности и видение красивым блефом, лозунгом в рамке на стене. Вполне справедливо, что после этого сотрудник никогда не будет считать стратегические задачи компании своими задачами. Тактические задачи сотрудник будет выполнять, руководствуясь принципом «чтобы меня не штрафовали за невыполненный план продаж». 

      Описанная проблема в практике встречается довольно часто. Решить эту задачу сложно, но возможно. Для ее решения важно помнить два правила:

  • Слова руководства и дела руководства не должны вступать в противоречие между собой. Отсутствие противоречий должно быть нормой на любом уровне руководства: от ТОП-менеджеров до линейных руководителей.
  • Система ценностей сотрудника - то, что он считает важным для себя, должна иметь общность с ценностями компании.

      Соблюдение первого правила позволит избежать порождение отчужденности сотрудника, второго - сформировать приверженность. Если посмотреть на структурные задачи в целом, то можно сказать, что их решение позволит увеличить эффективность не только отдела продаж, но и других подразделений компании.

      Личностные задачи. Чтобы работать эффективно, каждый сотрудник отдела продаж должен обладать определенными знаниями и навыками - компетенциями. Компетенции для продавцов можно разделить на профильные и коммерческие.

Под профильными компетенциями понимается следующее:

  • знание продукта компании (реализуемый товар или услуга, сопутствующие услуги и качество их оказания);
  • понимание задач клиента (способность продавца ответить на вопрос «Какие задачи и как именно клиент решает с помощью моего продукта?»);
  • умение производить сравнительную оценку продукта компании и продуктов от конкурентов.

      Особенно ярко проявляется необходимость профильных компетенций в сложных продажах, когда клиент при покупке оценивает большое количество критериев. Как правило, сложные продажи характерны для B2B сегмента рынка. Например, к сложным продажам можно отнести продажу системы автоматизации для производства, когда продавец реализует программно-аппаратные комплексы автоматизации, а также услуги сервиса и гарантийного обслуживания. В более простых продажах ряд профильных компетенций для продавцов формируется другими подразделениями, например, отделом маркетинга. Это обусловлено необходимостью быстрого тиражирования - необходимо быстро сформировать профильные компетенции у большого числа продавцов, например, в салонах сотовой связи.

      Коммерческие компетенции можно определить как подчиненные главной цели коммуникативные навыки. Навыки построения эффективных коммуникаций внутри компании и с клиентами, ведение переговоров, навыки подготовки и чтения продающих презентаций и коммерческих предложений... Вот неполный список коммерческих компетенций, владея которыми продавец способен эффективно работать с клиентом и эффективно использовать для этой работы ресурсы компании.

      Управленческие задачи. К управленческим задачам можно отнести:

  • Разработку системы материальной и нематериальной мотивации;
  • Постановка и контроль выполнения задач;
  • Развитие сотрудника.

      Мотивация. Однажды мне довелось столкнуться задачей. Компания нанимала на работу продавцов с минимальными знаниями, что позволяло на начальном этапе платить весьма скромную зарплату. При этом компания активно обучала сотрудников - уровень их профильных и коммерческих компетенций быстро рос. Через некоторое время, набрав опыт, многие сотрудники покидали компанию, переходя на вакансии с существенно большей зарплатой. Для компании это было плохо, потому что поиск продавцов и их обучение приходилось начинать заново. Путем использования ряда ресурсов компании, например, юридического отдела, оказывающего консультации по любым вопросам бесплатно, удалось снизить темпы ротации сотрудников.

      Стоит сделать акцент!!! Система мотивации работает более результативно если сотрудник вовлечен в решение структурных задач. 

      Постановка и контроль выполнения задач. Для решения этой задачи существует два известных инструмента: метод постановки задач SMART и диаграмма Ганта. SMART позволяет сформулировать задачу по ключевым критериям, а диаграмма Ганта - свести комплекс задач, как имеющих взаимосвязь так и не имеющих, в единую таблицу. Компьютеризация позволила перевести эти инструменты в электронный формат. Появились различного вида электронные планировщики. Останавливаться подробнее на этом я не буду, так как материалов и по SMART и по методикам планирования много в открытых источниках.

Сегодня так. А что дальше?

      Любой руководитель, неважно строит ли он отдел продаж с нуля, понимает, что отдел неоднократно придется трансформировать, чтобы он стал максимально эффективен в работе. Если руководитель получает отдел продаж в управление готовым, то он понимает, что отдел в том виде, в каком он находится сейчас, не будет существовать и эффективно работать бесконечно долго. Современный мир не позволяет управлять отделом продаж «наобум», методом проб и ошибок. Нужны четкие, выверенные шаги, каждый из которых приближает отдел к главной цели.

      Основная зона работы для руководителя отдела продаж - система, отдел продаж. Система состоит из ряда подсистем - сотрудников отдела, продавцов. Каждый продавец выполняет определенный список работ. Список может быть одинаковым у всех, а может отличаться. Часто в компаниях, реализующих продукцию нескольких производителей, работа конкретного продавца может быть сфокусирована на конкретного производителя. Например, в компании, продающей компьютерную технику, один продавец может отвечать за технику Samsung, а другой - за технику - Acer. Руководитель отдела должен играть роль моста... С одной стороны, руководитель должен быть в курсе стратегических планов компании и доносить эти планы до продавцов. С другой - он должен доносить видение продавцов до руководства компании. Нередко именно рядовые сотрудники могут подсказать, как решить важную стратегическую задачу. Выполняя роль моста, руководитель одновременно должен понимать, как будет изменяться возглавляемый им отдел при реализации стратегических планов компании. Например, компания в будущем году подписывает контракт с компанией LG. Но решать вопрос о том, кто из продавцов будет ответственным за направление LG нужно уже сейчас. Такое решение позволит продавцу, которому только предстоит взять на себя ответственность за новое направление, подготовиться: «подтянуть» профильные компетенции, сделать анализ рынка и продумать шаги по продвижению нового товара.

      В такой ситуации, если руководитель выделяет в отделе продавца, который будет отвечать за новое направление, у него есть время обсудить изменения в системе мотивации этого сотрудника. А если руководитель увидит, что степень нагрузки продавцов высока, он сможет заранее позаботиться о поиске нового сотрудника в отдел и согласовать все вопросы с вышестоящим руководством.

 

Резюме.

      Резюмируя, можно сказать следующее. Инструменты ТРИЗ, описанные в этой статье позволяют системно подойти к управлению отделом продаж и найти бюджетные решения для многих проблем. При этом они дешевы в своем использовании. Нет необходимости инвестировать сотни тысяч рублей на компьютерные программы, выполняющие аналогичные функции. По крайней мере, пока компания не выросла до уровня транснациональной корпорации.

      В статье я специально сфокусировался на задачи лишь одного отдела. Это позволило мне описать работу лишь двух инструментов ТРИЗ. Число инструментов в ТРИЗ существенно больше, спектр решаемых ими задач - шире. Можно сказать, что спектр задач почти безграничен. Это и производство, и бизнес, и образование, и управление...

 

С уважением, Володин Павел Владимирович.

Специалист ТРИЗ 3-го уровня по классификации Международной Ассоциации ТРИЗ

 

Статья опубликована в журнале Управление продажами №6(73) декабрь 2013 года.