Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций

Авторы:

Гапоненко Александр Лукич, доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, заведующий кафедрой общего и стратегического менеджмента Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

Савельева Марина Владиславовна, доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры общего и стратегического менеджмента Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

 

Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций

В последние годы мировая управленческая мысль все в большей мере делает упор на инновации в менеджменте. В свое время они стали объектом исследований таких авторов, как П.Друкер, Э.Тоффлер, О.С.Виханский, Г.Б.Клейнер, Б.З.Мильнер.Им посвящены две последние работы «гуру» современного менеджмента Г.Хэмела.

Сегодня инновации в менеджменте выделяются как один из основных источников конкурентных преимуществ организации, обеспечивающих ее превосходство по тактическим, стратегическим, технологическим, экономическим, организационным, социальным, психологическим факторам в удовлетворении потребностей потребителей по сравнению с конкурентами.

В настоящее время для достижения конкурентоспособности уже недостаточно базироваться на современной производственной технологии и производить современную инновационную продукцию, необходимо в полной мере использовать современные технологии менеджмента. К ним можно отнести сбалансированную систему показателей, технологии командообразования, SRM – менеджмент (менеджмент взаимоотношений со стейкхолдерами), краудсорсинг, бенчмаркинг и пр. Их применение позволяет создать долгосрочные, некопируемые и непереносимые конкурентные преимущества.

Конкурентоспособность организаций сегодня – это динамичное, гибкое реагирование на изменения окружающей среды и способность создавать новое окружение. Инновации в менеджменте возникают под действием изменяющейся внешней среды организаций, которая характеризуется комплексом свойств, известными как VUCA[1]. Изменчивая, постоянно трансформирующаяся внешняя среда несет в себе повышенные риски, волатильность ее изменений с каждым годом повышается и это заставляет искать такие методы и технологии менеджмента, которые отвечаю таким непростым условиям «постоянного шторма».

Современная среда стала другой не только в связи с тем, что возрастает темп изменений. В современном мире материальные факторы приобретаютвсе меньшее значение (объектами менеджмента все чаще становятся объекты нематериальной природы, прежде всего элементы интеллектуального капитала), время сжимается (постоянно сокращаются жизненные циклы продуктов и технологий), расстояния «исчезают» (ввиду сокращения транспортных издержек, а также беспрецедентного сокращения издержек передачи информации). Все это также заставляет менеджмент приспосабливаться, меняться. Это ведет к более плотному потоку нововведений в самом менеджменте. Сохранению превосходства организации в долгосрочной перспективе способствует её постоянная нацеленность на поиск и реализацию новых возможностей развития, направленных на удовлетворение будущих потребностей потребителей, а не ориентация на сравнение с конкурентами.

Менеджмент в последние годы меняется достаточно быстро. В частности, появились новые относительно самостоятельные виды менеджмента, не существовавшие 20 лет назад. К ним можно отнести менеджмент репутации компании, менеджмент лояльности потребителя, бренд менеджмент, менеджмент имиджа, менеджмент знаний и некоторые другие.

Последние теоретические работы в сфере менеджмента знаний [1] позволяют по-новому посмотреть на проблему инноваций в менеджменте и соответственно на проблему получения конкурентных преимуществ за счет новых технологий менеджмента.

Как известно, знания делятся на явные и неявные, на групповые и индивидуальные. Традиционное интерпретация термина «знания» ограничивается лишь индивидуальными явными знаниями. Это те знания, которыми обладает конкретный человек. Причем это такие знания, которые можно кодифицировать, то есть выразить в форме слов и цифр и его можно передать в формализованном виде на носителях в форме данных, текстов, спецификаций, руководств. К ним относят все те знания, которые преобразуются из информации путем контекстуализации, сравнения, оценки, определения области применения, осмысления.

К ним относят знания, которыми обладает конкретный человек. Это могут быть инженерные знания, знания предмета, знания тех или иных регламентов. В то же время знания включают в себя не только индивидуальные, но и групповые знания, не только явные, но и неявные знания. Групповые знания – к ним относят те знания, которыми владеет группа или коллектив в целом. К групповым явным знаниям относятся инструкции, организационная структура, патенты, ноу хау, корпоративная культура, доверие, навыки совместной работы, навыки коллективных обсуждений.

Помимо явных знаний существуют так называемые неявные знания. Они не формализуются, связаны с интуицией, прозрением, догадками, идеалами, ценностями. Они могут существовать лишь вместе с их обладателем - человеком или группой лиц. Эти знания являются основой для действий. Примеры индивидуальных знаний - знания балерины, художника, каллиграфиста, специалиста по аранжировке цветов, знания талантливого менеджера, технические навыки мастеров своего дела, которые представляют собой результат многолетней практики.

К индивидуальным неявным знаниям относят также верования, ценности, ментальные модели, которые мы используем, не задумываясь о них. Примером может служить поведение интеллигентного человека, стремление выявить причинно-следственные связи, стремление выявить, кто прав, кто виноват.

Изначально термин «неявные знания (tacitknowledge) был предложен и использован Майклом Полани [2]. Один из наиболее известных афоризмов Полани: «Мы можем знать больше, чем способны рассказать». Неявные знания могут быть переданы только через обучение или получены через личный опыт. Так, умение плавать, ездить на велосипеде, управлять автомобилем может быть приобретено в результате тренировок под руководством инструктора, тренера, учителя. Никакие инструкции, изложенные на бумаге или на другом носителе, не помогут этому научиться. Один из примеров неявного знания — знание языка. Часто человек, который долго жил в той или иной стране, не может объяснить, рассказать, почему он говорит так, а не иначе. В то же время он учится языку, будучи погруженным в языковую среду, на основе ежедневных тренингов.

К коллективным неявным знаниям относятся корпоративная культура, коллективные навыки совместных действий, доверие (внутри организации – в отношениях между сотрудниками и вовне - в отношениях со стейкхолдерами) [3]. Коллективные знания проявляются в повторяющихся по шаблону действиях организации или фирмы. Они формируют то, что происходит автоматически, без инструкций и в отсутствие фиксированных процедур. К ним относятся навыки групповой работы (умение проводить и участвовать в конструктивных совещаниях, мозговых атаках, коллективных тренингах), а также навыки совместных действий.

Одним из видов коллективных неявных знаний является доверие. Важность доверия в современном мире иллюстрирует следующий хрестоматийный пример. Продавец пончиков в Нью Йорке, продавая пончики, предоставлял покупателям брать сдачу самостоятельно. В результате повышения скорости продаж, его доход увеличился в 2 раза по сравнению с традиционным способом продажи пончиков. Таким образом, доверие не только снижает трансакционные издержки, но и повышает эффективность бизнеса. Более того, покупатели, получая более быстрое обслуживание, становятся постоянными покупателями, что ведет к повышению устойчивости данного бизнеса. Данный пример показывает, как повышенный уровень доверия способен снизить трансакционные издержки и повысить соответственно эффективность бизнес процесса. Другой пример показывает, как можно увеличивать уровень доверия в обществе в целом. Интересно, что сам пример полностью аналогичен предыдущему.На территории Индонезии открылось более 10000 кафе честности, а в местных школах появились столовые честности. В этих столовых нет кассиров. Школьники, взяв с полки то, что им нравится, кладут деньги в одну коробку, а сдачу берут из другой. Основной замысел состоит в том, чтобы воспитать в юных индонезийцах честность, что не позволит скатиться им в будущем в пропасть коррупции.

Доверие во взаимоотношениях компании со своими заинтересованными сторонами является ключевым фактором в достижении компанией успеха. На этом основывается SRM-менеджмент – менеджмент отношений со стейкхолдерами [4], направленный на выявление связей всех его участников, их интересов, построение с ними доверительных, долгосрочных отношений и создание на основании их взаимодействия нового конкурентного преимущества (рис. 1).

 

 преимущества организации

Рис. 1 Система взаимоотношений заинтересованных сторон в развитии конкурентных преимуществ организации

Формированию лояльности потребителей, сотрудников, поставщиков, инвесторов, местных сообществ к компании способствует оправдание их ожиданий. Доброжелательные отношения с работниками организации, достигаемые на основании достойной заработной платы, создания условий для интересной и творческой работы, в конечном итоге становятся фактором формирования потребительской лояльности. Сотрудничество с другими компаниями позволяет задействовать их уникальные ресурсы в совместных проектах по развитию конкурентных преимуществ.

Удовлетворение потребностей одних заинтересованных сторон ведёт к удовлетворению потребностей других. Возникает самоусиливающийся эффект. Однако для его запуска требуется создать основу для взаимодейст­вия стейкхолдеров.

Центральным моментом сотрудничества со стейкхолдерами является формирование сети взаимодействия на основании построения доверительных, долгосрочных отношений. Функционирование последней поддерживается с помощью таких технологий, как проведение форумов, конференции, порталы и сайты, позволяющие осуществлять общение (формирование Интернет-сообществ) и т.д.

Рассмотрим, какие знания, и какие факторы, связанные с ними, формируют устойчивые конкурентные преимущества. Традиционные рассуждения об инновационном менеджменте обычно затрагивают вопросы конкурентных преимуществ. Обычно реализация тех или иных инноваций ассоциируется с конкурентными преимуществами. Однако на практике оказывается, что во многих случаях материально-вещественные инновации не обеспечивают устойчивых конкурентных преимуществ в современном мире. Дело в том, что современные коммуникационные возможности обеспечивают быстрое распространение информации, а вместе с ней и явных знаний. В результате такого распространения продукты клонируются, технологии дублируются. Невозможно надолго обеспечить конкурентные преимущества за счет создания нового продукта или новой технологии. Они в любом случае будут дублированы и реализованы, например, в Китае, причем с более низкими издержками.

Таким образом, в современном мире все чаще и по отношению ко все большему числу продуктов и услуг реализуется механизм: дублирование информации, перенос явного знания, реализация на основе этого знания соответствующего бизнес процесса, выпуск копии или аналога продукта, или услуги на основе более низких издержек. При этом речь идет, прежде всего, о тех продуктах или услугах, которые можно и экономически целесообразно производить на значительном расстоянии от места их потребления. То же можно сказать и о преимуществах, в основе которых то или иное управленческое нововведение, базирующееся на явном знании. В качестве примера можно привести использование тех или иных регламентов, правил, управленческих схем. Таким образом, конкурентные преимущества на основе явных знаний (новый продукт, новая технология, управленческий «hard») – могут быстро «испариться», так как и товары, и технологии, и простейшие управленческие нововведения дублируются, клонируются и, ввиду этого долгое время не создают преимуществ в конкурентной борьбе.

В то же время неявные знания также могут стать источником конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества на основе неявных знаний имеют более устойчивый характер. В отличие от явных знаний они не могут быть кодифицированы и переданы в виде информации на расстоянии. Рассмотрим, каким образом неявные знания становятся основой устойчивых конкурентных преимуществ в современном мире.

Индивидуальные неявные знания – те, которые нельзя скопировать. Они могут составить реальные и, что очень важно, устойчивые конкурентные преимущества организации. К ним относятся, прежде всего, таланты отдельных работников, их уникальные навыки и способности. Именно поэтому практики менеджмента во всем мире все чаще стали говорить об управлении талантами.

В современном понимании управление талантами представляет собой совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и удерживать талантливых сотрудников, то есть тех, которые вносят существенный вклад в развитие организации.

Термин управление талантами появился в 1990-е годы. Обычно под управлением талантами понимается деятельность в области управления персоналом, направленная на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотруднико. В настоящее время концепция управления талантами применяется в некоторых организациях и даже в некоторых странах (министерство талантов в Сингапуре) [9].

Иногда под управлением талантами понимают набор технологий управления персоналом (подбор, оценка, обучение, удержание и т.д.). При этом организации не проводят чёткого разделения сотрудников на талантливых и нет — важно чтобы все сотрудники были максимально эффективны в рамках той работы, которую они выполняют. В других случаях в рамках процессов управления персоналом выделаются особые методы управлении талантливыми людьми, которых по определению в компании не может быть много; при этом для «талантов» используется специальные технологии управления и развития.

Не менее, а подчас наиболее ценный ресурс организации, представляющий собой устойчивое конкурентное преимущество, - это групповое неявное знание. Оно включает в себя коллективные способности, корпоративную культуру, навыки совместной работы, совместных обсуждений, командный стиль действий. К этому же виду групповых знаний можно отнести доверие и групповую этику.

Эксперты всего мира давно подметили, насколько эффективным фактором конкурентоспособности является корпоративная культура. Отличительной особенностью корпоративной культуры является то, что ее очень непросто скопировать, перенести или целиком или даже отдельные ее составляющие.

Также весьма существенными факторами конкурентоспособности могут стать готовность коллектива или группы действоватькак единая команда, навыки совместных действий, навыки совместных обсуждений и выработки совместных решений.

Еще одна форма коллективных неявных знаний – корпоративная этика, то есть этические нормы, разделяемые членами группы или коллектива той или иной организации. Эти этические нормы распространяются не только на то, каковы основные этические принципы работающих совместно людей, но и прежде всего на то, каково их отношение к работе, как они привыкли работать и какие критерии к самим себе и к окружающим они при этом применяют. Впоследниегодыповышенное внимание уделяется именно этим аспектам корпоративной этики [6].

О том, что именно неявные знания создают основу для конкурентоспособности во всем мире, стали писать многие авторитетные авторы. Так, например, отвечая на вопрос «Что важно в настоящее время в менеджменте?», Г.Хэмел [7] пишет, что таких вещей ровно три. Это ценности, инновации и страстность. Ценности, разделяемые персоналом организации, составляют основу корпоративной культуры. Инновации, которые в большей степени определяют конкурентоспособность той или иной социально-экономической системы, по мнению Г.Хэмела, - это инновации, прежде всего, в менеджменте, которые способны сформировать продуктивную среду, в рамках которой будут формироваться и воплощаться в жизнь все остальные виды инноваций. Страстность по Г.Хэмелу включает в себя такие свойства персонала, как включенность, лояльность, энтузиазм, приверженность своему делу, своей профессии, своей фирме, своим клиентам. Не секрет, что тому, каким образом сформировать персонал, обладающий страстностью, посвящены наиболее актуальные работы по менеджменту сегодня.

Представляет интерес и так называемая «пирамида Хэмела», изображенная на рисунке 2.

 

креативностьСтрастность

Креативность

Инициатива

Мастерство

Усердие

Повиновение

 

Рис. 2. Пирамида человеческих возможностей (по Г. Хэмелу)

 

На рис. 2 изображены шесть человеческих возможностей. Г.Хэмел утверждает, что в современной развитой экономике и в прогрессивных организациях большую стоимость создают те, которые выше. Они создают главное: конкурентные преимущества.

Сегодня недостаточно обеспечить с помощью стандартных методов и технологий управления персоналом повиновения и усердия работников. Максимальное использование этих возможностей людей не создадут конкурентных преимуществ и не позволят, как правило, достичь значимых результатов. В случае если будут задействованы такие характеристики работников, как мастерство и инициатива, можно надеяться на достижение существенно больших результатов. Как правило, инициатива граничит с креативностью. В современном мире очень важна способность людей быть креативными. Очень важно направить эту креативность на достижение целей той организации, в которой они работают. В этом случае возникает надежда войти в круг передовых организаций мира, действующих в той или иной конкретной сфере.

Инициативность, творчество и страстность рождают смелость, воображение и энтузиазм, которые, в свою очередь, обеспечивают непрерывный поток инноваций. Практика показывает, что если удастся задействовать такое свойство персонала, как страстность, если удастся его развить и направить в целях развития организации, в этом случае можно ожидать, что организация может стать конкурентоспособной в мире, при этом ее конкурентоспособность может оказаться устойчивой.

Сложность воздействия на верхние уровни пирамиды Хэмела очевидны. Трудно представить себе, каковы должны быть управленческие воздействия, чтобы в организации развивались такие свойства персонала, как страстность, приверженность, креативность. Традиционные методы менеджмента на верхних уровнях пирамиды бессильны. Действительно, нельзя скомандовать: «будьте креативными, любите свое дело». Нельзя выпустить приказ о необходимости увеличения уровня страстности на 20%. Точно так же невозможно мотивировать приверженность, то есть если сказать сотруднику: «Если Вы будете привержены своему делу, своей профессии, нашей организации, то Вы получите премию в конце квартала», то он этого не поймет.

Вместе с тем можно создать условия для активизации инициативы, креативности и страстности персонала. Так, по мнению Джулии Гебауэр, исследователя вовлеченности сотрудников, для этого необходимы как минимум три фактора: 1) широкие возможности для профессионального развития работников; 2) нацеленность организации, в которой они работают, на решение значимых для общества задач, отражение данного стремления в миссии компании и реальные шаги по реализации этой миссии; 3) четкое и последовательное соблюдение этических принципов и ценностей руководителями компании, представляющими собой пример для подчиненных [7]. Второе и третье условие создают основу для формирования и укрепления доверия работников к своей организации.

Другой подход к активизации творческого процесса опирается на утверждении о том, что у человека есть «врожденная склонность искать новое и преодолевать трудности, развивать и применять свои способности, исследовать и учиться» [8; c. 21]. Для активизации данной способности в компаниях, деятельность которых сконцентрирована на генерировании и реализации нововведений, выполняются два условия: 1) перед сотрудниками ставятся задачи, немного превышающие их умения, заставляющие их искать новые знания и приобретать новые навыки; 2) организация эффективной обратной связи, позволяющей работникам получать информацию о своей деятельности и обмениваться идеями со своими коллегами и наставниками [8; c. 145-146].

Конечно, у такой практики есть свои ограничения. В первую очередь, сложно говорить о вовлеченности персонала в свою работу, если заработная плата не позволяет удовлетворить основные потребности людей. Хотя встречаются творческие личности, которые и в таких условиях все свои силы отдают работе. Но в такой ситуации невозможно создать творческую атмосферу во всем коллективе. Второе ограничение заключается в необходимости предоставлять автономию работникам в решении ключевых вопросов, касающихся их деятельности. Как показывает практика, далеко не все руководители готовы к этому. Более того, не все работники готовы к такой автономии. Многие специалисты, привыкшие работать под контролем, оказываясь в условиях необходимости постоянно осуществлять самоконтроль, не выдерживали и возвращались на прежнюю работу.

Вместе с тем компании, которым удалось реализовать перечисленные выше условия, в настоящее время занимают устойчивое конкурентное положение на рынке, достигают высоких финансовых показателей и слывут одними из самых лучших организаций для работы.

Таким образом, сегодня менеджмент сталкивается с такими объектами управления, которые не поддаются управлению с помощью стандартных методов, которые действовали в прошлом. Все это выдвигает перед менеджментом новые задачи, необходим поиск новых методов и технологий управления, целесообразно продолжать и интенсифицировать развитие практики управления на основе инноваций в менеджменте.

 

Список литературы:

  1. Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. М., ИНФРА-М, 2008.

  2. Полани М. Личностное знание: На пути к посткритической философии. — М., 1985.

  3. Кови С., Мерилл Р. Скорость доверия. М.: Альпина паблишерс, 2010.

  4. Фирмы, несущие любовь. Как компаниям с мировым именем удаётся завоевать сердца людей. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2011.

  5. Миндич Д., Никифорова А., Оганесян Т. Воровство — прекрасная стратегия. Эксперт, 2011,№46 (779).

  6. Сайдман Д. How. Отношение определяет результат. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

  7. Хэмел Г. Манифест лидера. М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.

  8. Пинк Д. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

 

По материалам журнала «Проблемы теории и практики управления»