gallery/логотип intellectus - основной
СОЗДАЕМ И РАЗВИВАЕМ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ БИЗНЕС

+ 7 499 390-90-86

Создаем и развиваем клиентоориентированный бизнес

 

Компании инвестируют в новое оборудование, автоматизацию, «диджитилизацию», новую инфраструктуру, основываясь на заниженной базе и потому инвестиционные планы приводят к заниженным ожиданиям.  Внутренние резервы роста недооцениваются почти всеми на 40-70%.  И потому рост планируется не от тех показателей, которые могли бы быть. А иногда они могли быть и такими, что необходимость в инвестициях отпадает, или снижаются их объемы. 

 

Вот несколько типичных примеров. Предприятие приобретает новые линии для увеличения производительности и выработки, при этом планируют рост 100%. Получают 75-80%. Почему? Организация рабочих мест и вспомогательных операций остается старая – нерациональная. Операторы по-прежнему тратят время на ожидания вспомогательных материалов, не хватает тары, ошибки с применяемой пленкой, в итоге операторы не успевают за машиной и начинают ее тормозить. В итоге, линии – новые, а проблемы - старые. Животноводческий комплекс вкладывается в новое доильное оборудование, а надои растут не так, как ожидалось. Почему? Операторы не имели и не имеют стандарта работ, обслуживание обвязки трубопроводов слесарями по-прежнему проводится неправильно, стерильность не соблюдается. Для растениеводства приобретается новая техника для полевых работ. А производительность ниже ожиданий. Почему? Внутрисменные простои, ненужные транспортировки, отсутствие выверенных процедур ежедневного технического обслуживания, долгое время и низкое качество ремонтов прицепного оборудования – все это осталось прежним. Или, возьмем аэропорт, для контраста. Закуплены более мощные машины для обслуживания покрытия перрона: шире захват, выше скорость и надежность. А скорость работ, производительность такая же, как в другом аэропорту, где иная, не столь передовая и дорогая техника. Почему? Потому что в этом аэропорту, закупившем технику, никто не считал показатели межремонтного пробега, время простоев в ремонте, общее и «эффективное» время при техническом обслуживании единиц техники, не считали время скрытых простоев при выполнении операций,  а операторы, эксплуатирующие технику и автомобили, не имели стандартов автономного обслуживания техники, потому ломалась техника чаще и неприятнее, а ремонтные службы не переставали бороться только с последствиями. Поэтому руководителям пришлось компенсировать деньгами недостатки организации. А высшее руководство на ином и не настаивало. С деньгами, видимо, было легче, чем с идеями… Что роднит все эти случаи?

 

Что такое «бережливое производство»?

 

В каждом из этих примеров предварительно не была улучшена сама организация труда. А ведь это дает рост эффективности и новую планку для оценки необходимости и целей капвложений. Как исправить эту досадную практику? Как повысить эффективность меньшими деньгами? Сколько времени на это необходимо? Дает ответы на эти вопросы практика, известная, как «бережливое производство».

 

Как музыку творят семь нот, так эффективность операций творят семь видов потерь. Их всего семь. И это основа «Бережливого производства».  Устраняйте скрытые потери. Как говорится, мы богатеем ни тогда, когда получаем, а когда тратим. Регулярная практика, культура быстрой реакции на устранение выявленных потерь – лучший рычаг для извлечения внутренних резервов роста и трезвой оценки необходимости капвложений. Всего есть семь видов потерь на производстве:

  •  лишняя транспортировка;
  •  избыточные запасы;
  •  ненужные перемещения;
  •  ожидания и простои;
  •  перепроизводство;
  •  лишние этапы обработки;
  •  брак и переделка.

 

Если проанализировать все процессы своего бизнеса, можно выявить эти потери. Причина может быть в сотрудниках, в методах выполнения работ, в оборудовании, в использовании материалов и оборудования. Главный вопрос, который вы должны задавать себе каждый день, рассматривая любую операцию или процесс в компании: «Добавляет ли эта операция ценности продукту в глазах потребителя?». Если действие совершается только потому, что «мы всегда так делали», или «а как же иначе»,  и пр.. – это действие – один из семи видов потерь. Думайте, как исключить или минимизировать эту потерю. Как говорил основатель «бережливого производства» Тайити Оно: «Время – тень движения». И как уже все мы знаем: «Время – деньги». Хотите найти деньги? Присматривайте за движениями на своем производстве. Как показывает практика – это золотая жила для легко извлекаемых запасов денег и потенциала для роста удовлетворенности клиентов и сотрудников. Это — ключевой принцип lean-менеджмента.

 

Если вы решили уменьшить свои издержки и одновременно (одновременно!) повысить качество, то есть постепенно внедрять принципы lean, вот инструкция для начала.

 

Как начать практику «бережливого производства» в своей Компании надежно и без «героических эмоций»?

Чтобы овладеть этой практикой вам потребуется выделить для своих руководителей 4 часа в неделю. Если у вас десять руководителей, это 40 часов в неделю, 160 часов в месяц – почти месяц работы одного человека. При зарплате в сто тысяч в месяц, это около полутора миллионов в год с налогами. Из своей практики точно можем сказать, эти 160 часов, приносят предприятию среднего масштаба минимум шесть с половиной миллионов экономического эффекта в виде снижения затрат или увеличения доходов. Эффект – чистый, как слеза.

 

Как это работает, как заставить 4 часа потрясти мир? Вот технология, которая работает так же надежно, как автомат Калашникова. Мы проверяли ее в 15-ти отраслях, на самых разных предприятиях.

«Бережливое производство»:

как издержки опускать ниже, а эффективность поднимать выше?

  • Сами или с помощью консультантов дайте людям информацию по семи видам потерь. Вы же понимаете, за какие свойства и характеристики продукта или услуги ваш покупатель платит вам деньги? На каждом рабочем центре, на каждом квадратном метре можно разложить действия на те, что создают эти свойства и те, что не создают. Все, что не создают – это потери. Простои и ожидания, ненужные движения, ненужная транспортировка, лишняя обработка, переделка и брак, избыточные запасы, перепроизводство. И не важно, чем вы занимаетесь: создаете Ит-продукты, оказываете услуги, строите, производите, занимаетесь бухгалтерским обслуживанием. Везде есть то ценное, за что покупатели платят. Все остальное – потери. Не все можно устранить сразу. Но ваша задача «исключать потери одна за одной» те, что можно исключить или уменьшить.

 

  • Назначьте один день «банным днем» — это тот день, когда команда на 4 часа выходит на «очистку процесса от потерь».

 

  • Идите на рабочий центр, где «головная боль», где «что-то ни так», где больше всего задействовано ресурсов. Нарисуйте людям условный круг – из которого они должны видеть все операции, но из которого они не должны выходить. Руководители должны наблюдать, отмечая те потери, которые они смогли увидеть. 2 часа – в кругу. Перерыв.

 

  • Затем обсуждения. Все наблюдения – в общий котел. Самое яркое и очевидное – в верх списка. Обсуждайте следующие вопросы: в чем причина (ничто в этом мире не бывает «просто так»)? Каким может быть решение? Что изменится после внедрения этого решения: в смысле времени, качества, издержек, удобства для сотрудников, производительности? Если ответов нет – оставьте на следующие 4 часа на следующей неделе.

 

  • На следующих неделях – наблюдайте, ищите ответы, пробуйте решения, внедряйте, проверяйте. Переходите к следующему рабочему центру.

 

Число задействованных людей, операций и процессов – это зависит лишь от масштаба вашей компании. В «бережливом производстве» огромное число инструментов и подходов. Не торопитесь их «выталкивать» в жизнь только потому, что они есть. Пусть нужные «вытянет» реальная потребность с осмысленными ожиданиями.

 

 

Основные правила при развитии практики «бережливого производства»

 

Есть некоторые правила, следование которым поможет избежать ошибок и сделать развитие практики более комфортным и устойчивым (а кто сказал, что изменения - это всегда должна быть болезненная «ломка»?).

 

  • Мотивируйте людей – через их личный интерес. Разные люди – разная мотивация.

 

  • Не пытайтесь вовлечь всех – у людей разные приоритеты в жизни.

 

  • Не давите, не торопитесь – в «бережливом производстве» много инструментов, но лучше использовать в деле один коронный прием, чем знать десятки и не уметь их правильно применить для пользы дела.

 

  • Изменив практику, стандартизируйте и обучайте – иначе получите эффект «резинки» - уберете наблюдения, со времени все придет на круги своя.

 

  • Поднимайте в должностях лучших (вы их увидите), не бойтесь двигать в сторону или во вне худших.

 

  • Конвертируйте – думайте, как частные эффекты могут привести к улучшению более общих показателей эффективности.

 

  • Создавайте фокус.

 

  • Останавливайтесь в проектах улучшений. Но планово и организовано. Отметьте успех очередного проекта фуршетом и поощрением - не делайте ничего неделю или месяц – осмысливайте. Затем делайте следующий проект.

 

  • Найдите толкового коуча для правки ваших действий, потому что как бы быстро конь не бежал, если он бежит не в том направлении, ничего кроме усталости и раздражения не получится. 

 

  • И главное: 4 часа, каждую неделю – «регулярная активность», как прекрасно сформулировал Алексей Пьянков, вице-президент по финансам ГК «Комос».

 

  • И самое главное – лидируйте лично, создайте видение куда и зачем вы должны прийти, где вы остановитесь и осмотритесь прежде, чем наметить новые горизонты.

 

Будет трудно - помните, мы работали с десятками компаний, получилось у 90% (остальные 10% — это наши ошибки). Чем вы хуже? Идите и делайте, это очень увлекательно – тратить меньше, а эффективность поднимать выше.

Автор статьи

Эксперт в области бережливого производства

Мурашов Филипп

Многие компании не получают ожидаемого эффекта от сделанных капитальных вложений – это подтверждают большинства консультантов по повышению производственной эффективности. Почему так происходит и что делать, чтобы справляться с проблемами без лишних затрат? Эксперт в области «бережливого производства» (lean-менеджмента) Филипп Мурашов рассказывает о том, как бережливое производство может повысить эффективность бизнеса и сократить затраты.